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Costco成功的付费会员制,中国母婴零售能否复制?
发布者:豆冠母婴      发布时间:2019-09-02      浏览量:128

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被誉为“零售之神”的Costco,创办于1976年,迄今已将“新零售”模式实践了整整43年,而此时,国内的零售业学者们还在为新零售概念争论得不可以开交。今年827, Costco在中国大陆的首家门店在上海的闵行区正式开业,一时间受到全网关注。这家店在上午开店,下午就关门了,颇具戏剧性。开车来光顾的消费者们在店门口排成两公里的长龙,逐个在车场门口等候放行进入,交通一度造成严重瘫痪,场面堪比超级巨星开演唱会。一家国外超市为何能掀起这样的惊涛巨浪?


Costco成功的付费会员制,中国母婴零售能否复制?


Costco在零售界能将商品毛利率做到不高于14%还能赚到钱,这点是很少其他零售商能做到的。如今Costco在全球零售商中已排名第二,自1983年第一家门店开业以来,年收入已超出1400亿美元,在全球已拥有770间门店。


Costco靠卖会员而不靠卖货


Costco的核心收入来源是会员年费,就是以卖会员费赚钱,这对于其他零售商来说走了一条非寻常之路,其他零售商的赚钱方式还是靠传统的供货赚差价。Costco这一创新模式是效仿“买票入场”的方式,顾客在进店消费前需要预先支付299元的费用注册成为会员,会员除了自己,也可以陪同家人或朋友一同进场消费。


Costco的会员分为白卡(60 美元/年)和黑卡(120 美元/年)两个档次(国内会员只有一个档次:299元,分为金星会员和企业会员),黑卡会员在每年的年底都能获得2%的全年购物额的返现。据悉,Costco的会员可以凭一张会员卡在全世界所有的Costco门店消费。


Costco成功的付费会员制,中国母婴零售能否复制?


根据数据显示,Costco2017财年会员费收入达28.53亿美元,占全年净利润的70.64%,会员人数已超出9030万人;2018财年Costco会员费收入达31.42 亿美元,为总营业利润贡献了大部分;2019年的会员数累计已超出9600万人。当下无论是电商平台还是实体零售门店,销售业绩的兴衰取决于流量,在用户运营从流量运营转换过来之时,Costco的会员模式获得了成功,让线下销售危机在会员制下获得拯救。


新的商业模式由Costco会员制衍生


Costco成功的付费会员制,中国母婴零售能否复制?


1. 定位模式以锁定高价值客户群


区分购顾客购买力最简单的标准就是“是否愿意支付会员费”,Costco在会员费门槛上锁定了较为精准的消费群体,将目标定位于具有一定消费能力的中产阶层家庭及中小型企业客户,这一群体一般都愿意为产品品质及优质服务支付更多的额外成本,愿意为了更优的购物体验而成为会员。


2. 依靠会费的赢利模式而非商品差价


在盈利点上,Costco与传统的零售企业不同,它实现利润增长是依靠会员数量规模来增长其会员费总额,企业的主要盈利不依赖于商品销售赚差价来实现。所以企业是否能生存和持续发展的关键取决于会员的续费率,所了解,Costco的续费率常年维持在大概90%


3. SKU的商品采用特制精选的严选模式


在商品上,Costco严格采取了精选SKU的严选模式,主要是从极致精选、独家特制、严控质量这三个方面体现出来。与家乐福、沃尔玛商品动辄几万SKU数的大而全的商品策略不同,好市多对在每个品类中只精选2-3个爆款,包装上都是向厂家定制的大容量。SKU少,价格带窄顾客在比较和挑选上省了不小时间,对商家来说也便库存管理,且采购规模加大了可以缩减进货成本,这样顾客就可以以更便宜的价格买到更多的商品。


4. 真正无理由的退货模式


为了使每一件精选出来的商品都能得到顾客的满意,Costco的退货制度已经到了无法理解的程度。在与顾客约定下,一般的商品不设退货期限,除了电子及数码产品限在购买后三个月可退换。顾客在购物后,随时都可以无理由带着商品到门店退换,且无需要提供购物凭据。


5. 定价限定毛利率的模式


Costco采取独特的定价模式,就是定价限定商品的毛利率,在这种独特的赢利模式下限定了两项硬性规定:第一,所有商品的毛利率限于14%内,一旦超出这个毛利率,则需要向CEO汇报,再由董事会审批;第二,面对同行的其他供应商,一旦Costco的价格比别的地方高,则这类商品将永远在Costco的货架上消失。


6. 成本费用须严控的运营模式


Costco在毛利率极低的运营环境下严格把控成本费用。在选品上,首先,精选SKU可以省下预订、展示及追踪的成本,还能使平均库存成本降低;其次,在每项品种减少选择通常都表示有足够大的订单量和更少的品牌竞争,更有利于Costco与供应商议价。


在租金费用上,Costco超市大多置于郊区,坚持自有物业的核心,以此把控租金费用;在人工成本上,Costco在库存运营策略上精简SKU,相对减少门店所需人员;在物流成本上,门店承担了部分的仓储动作,配送中心运转高效,在物流成本上得到了控制。


综述:线下的孩子王及Costco会员模式的成功,线上的亚马逊会员、阿里巴巴会员经典案例,好像都让会员制充满了无尽的可能。当不再出现流量红利,新用户爆炸性增长现象还再出现时,母婴零售商在经营的思路上需要转换了,把重心放在怎样最大化地留存老顾客上,尽量发掘自己的黄金会员。


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